Virer, culture et process

La culture n'est pas une déclaration, c'est une mécanique

Pour Oussama, la culture d'entreprise n'a rien d'une affiche de valeurs : c'est un système d'incitations qui produit des comportements, et qu'on programme comme du code. C'est l'un de ses refrains les plus constants, qu'il martèle de 2014 à 2025 — la culture est un effet, jamais une cause, « juste le résultat des structures économiques et des niveaux d'incitation », donc « quelque chose qui se programme »¹. Le levier n'est pas le discours mais le mécanisme : il pense l'entreprise comme un jeu dont les règles amènent les employés à jouer d'une certaine manière, toujours différente de celle qu'on imagine ou prétend.

La conséquence est radicale : ce qu'une boîte déclare ne compte pas, seul compte ce qu'elle paye et ce qu'elle promeut. C'est sa démonstration favorite, l'inverse du discours, qu'il ressort dans presque toute prise de parole sur le sujet — il « suffit de voir qui est promu et qui est viré » pour lire en trois minutes la culture d'une boîte, et Goldman Sachs « a viré des gens qui avaient surperformé parce qu'ils avaient baisé leurs collègues »² : preuve que la collaboration y était vraiment une valeur, pas un mot sur un mur. De là sa thèse sur le clivage : une valeur n'existe que si elle coûte, donc si elle exclut. Une vraie culture « clive forcément […], c'est une culture radicale. Si votre culture, quand vous la racontez, tout le monde vous dit "c'est génial", il y a un problème »³ — le test est mesurable, il faut que la moitié des gens se sentent mal à l'aise, faute de quoi elle n'est pas assez forte.

Le contrôle ne passe plus par l'argent mais par le sens — et c'est plus dur à tenir

Très tôt, Oussama formule un déplacement qui structure tout le reste : l'entreprise moderne « ne peut plus contrôler les gens par l'argent mais les contrôle simplement par leur raison d'être »⁴. C'est le cœur de son admiration pour la Silicon Valley — une triade mission/autonomie/excellence où « le coût de l'erreur est beaucoup moins important que le manque d'opportunités »⁵, qu'il tient pour un accident historique de l'organisation contemporaine. Le sens devient l'outil de management ultime : transformer chaque salarié en évangéliste du produit. À la limite, le modèle vise la religion — « les meilleurs fondateurs créent une religion »⁶, car le culte est la base de la culture.

Mais ce gouvernement par le sens a un angle mort qu'Oussama finit par nommer lui-même : il déteste son dévoiement. Contre l'entreprise libérée, il observe que « les gens discutent la méthode plus que n'importe quoi d'autre »⁷ : le sens qui devait libérer l'action devient prétexte à ne pas agir. La résolution est brutale et révèle son présupposé profond : le sens ne précède pas la traction, il la suit. « L'entrepreneuriat, c'est pas un jeu de conviction, c'est un jeu de résultat : zéro fois l'infini, ça reste zéro »⁸. D'où la consigne qui désamorce tout le romantisme culturel qu'il vient de construire : « culture d'entreprise, c'est quand tu as trop d'employés pour connaître les prénoms de chacun. Avant ça, ne perds pas une seconde dessus »⁹. La culture est l'arme du scale, pas de la naissance.

Virer n'est pas une cruauté, c'est l'acte de justice qui valide la culture

C'est sa position la plus dure et la plus constante — il y revient sans cesse depuis 2019 : ne pas virer un mauvais détruit plus de valeur que le mauvais lui-même. Son argument n'est jamais la dureté pour elle-même, mais l'équité envers ceux qui restent — « si vous ne virez pas ceux qui travaillent mal, vous dites à tous ceux qui travaillent bien que leur travail ne vaut pas plus » — d'où le renversement moral qui signe sa pensée : « c'est pas gentil de virer quelqu'un qui fait mal son travail, mais ça n'a rien à voir avec la gentillesse, c'est une question de justice »¹⁰. Le coupable n'est jamais le viré, c'est le recruteur : « personne ne vous a forcé à l'embaucher »¹¹. Et le diagnostic est toujours déplacé du jugement vers l'ajustement : non des problèmes de compétences mais de fit, donc « on ne change pas les gens, on change de gens »¹².

Cette dureté assumée se double d'un protocole d'une grande douceur dans la forme — la vraie signature d'Oussama est là. Virer humainement, c'est payer : « il n'y a pas de mots d'amour, il n'y a que des preuves d'amour, et l'argent au moment de la rupture d'un contrat est une forme de preuve d'amour »¹³. Sa technique « qui marche à tous les coups » est un échange de narratif : proposer une transaction et le droit de dire « tu as démissionné parce que tu n'étais pas heureux », contre la promesse de taire le licenciement¹⁴. La règle, qu'il pose comme absolue, est de ne jamais humilier en public : « si vous avez quelque chose à dire à quelqu'un, dites-le en privé »¹⁵. Et l'enrobage statistique qui rend l'ensemble supportable : « on a viré 35 personnes en cinq ans, on est amis avec 34 d'entre eux »¹¹.

La contradiction qui révèle : il prêche le courage de virer après avoir viré comme un lâche

Tout l'édifice d'Oussama sur le licenciement repose sur le courage — il répète quasi mot pour mot, d'année en année, que « la qualité numéro un d'un entrepreneur, c'est d'être capable d'avoir les conversations les plus inconfortables le plus rapidement possible »¹⁶ ; le chômage français serait deux fois trop bas « parce qu'il y a 10 % des gens qui devraient se faire virer mais le patron a pas les couilles »¹⁷. Or l'origine intime de cette doctrine est l'aveu, lui aussi répété, de sa propre lâcheté : la première fois qu'il vire quelqu'un, il « se décompose », tergiverse des semaines et finit par « envoyer un SMS avec un smiley »¹⁸ ; une autre fois il prend rendez-vous chaque matin sans oser, jusqu'à ce que la salariée croie qu'il la drague¹⁷. Et l'aveu sans détour : « je l'ai viré on the spot par texto. Comme un lâche. Comme un lâche. Exactement »¹⁹.

Ce n'est pas une contradiction qu'il cache, c'est le moteur même de sa pensée : sa doctrine du courage est une rationalisation a posteriori de sa lâcheté native, érigée en méthode pour ne plus la revivre. Il le théorise lui-même — « la norme, c'est d'être lâche, je suis lâche, vous êtes lâche […], il n'y a pas des gens lâches et des gens courageux »²⁰ : le courage n'est pas une nature, c'est un protocole qu'on s'impose. C'est pourquoi il convertit la douleur en désensibilisation : un passage aux prud'hommes l'a « complètement désensibilisé », et il en tire qu'il faut « organiser de petits traumatismes de l'équipe »²¹ pour faire comprendre dans la chair ce que les mots ne transmettent pas. La dureté managériale n'est pas un trait de caractère chez lui — c'est une cicatrice transformée en système.

Les process tuent — sauf qu'on ne scale pas sans eux

Sa charge contre les process est une de ses positions les plus tranchées : « les processus tuent les entreprises, chaque processus a un effet secondaire »²². Son objection n'est pas l'erreur d'exécution mais l'amputation cognitive — ils enlèvent le contexte et le cerveau des gens qui les appliquent. Le process devient un alibi : « les gens qui adorent les process cachent leur incompétence derrière de la rigidité, le risque derrière de l'instruction, l'erreur derrière de la forme »²³. Pire, l'exécutant oublie la raison du process et croit que la vérité c'est le process et non le résultat — alors qu'il faut sept ans pour former des gens qui comprennent qu'en dehors des 80 % de cas où le process compte, « il existe 20 % de cas où il faut utiliser purement son cerveau ».

Et pourtant, à mesure qu'il vieillit et opère lui-même des boîtes physiques (Save, Salade), il devient le chantre du process documenté. Le retournement est explicite et daté : « j'avais une telle flemme d'expliquer aux gens comment faire que je partais du principe que […] mon but, c'était de leur dire quoi faire et pas comment. Alors qu'en fait, c'est l'inverse qu'il faut faire »²⁴. Il prêche désormais la « Bible où tu inscris tous tes process […] comme dans un McDo, comme dans un Ikea, sinon c'est un château de cartes qui va s'effondrer »²⁵, jusqu'à viser le jour où l'on peut « mettre des abrutis à tous les postes ». La contradiction n'en est pas une : il déplace la frontière. La standardisation n'est plus l'ennemie de l'intelligence, elle en est la condition — « la liberté vient de la documentation du process »²⁶. Ce qu'il rejette n'a jamais été le process, mais le process qui a oublié pourquoi il existe.

Juger le voyage, pas l'arrivée : le déplacement le plus profond

Sous toutes ces positions opère un principe que le temps fait passer du management à la philosophie de vie : on évalue un processus, jamais son résultat. L'argument est probabiliste — « tu rentres bourré en voiture sans accident, tu vas te dire que boire au volant c'est safe ? […] tu ne peux pas mesurer un process à son résultat »²⁷. Une bonne décision maximise la probabilité de gagner sans garantir de gagner à chaque coup, parce que la vie est une partie de poker où une bonne main peut perdre. Appliqué au management, cela donne le poison du what if : ne pas tenter crée « un poison personnel dont il est impossible de guérir »²⁸.

Le déplacement profond, c'est que ce principe d'origine financière migre vers une éthique de l'existence — et c'est ce qui le rend serein. « Ta vie ne correspond pas à la grandeur de tes objectifs, elle retombe au niveau de tes process »²⁹ ; « le résultat ne m'intéresse pas, parce que le résultat n'est pas dans tes mains, ce sont les dieux qui ont décidé »³⁰. Ce que son cadre implique sans qu'il le formule entièrement : la culture, le licenciement, le process ne sont au fond qu'une même question — comment construire un système où l'on n'a plus à juger les gens (ni soi-même) sur ce qui ne dépend pas d'eux. La justice qu'il invoque pour virer, c'est exactement cela : rendre à chacun la valeur de son action, pas de sa chance. Le management d'Oussama est une théodicée — une machine à séparer le mérite du sort.