Cofondateurs : choix, alignement et divorce

Pour Oussama, le cofondateur n'est pas une compétence qu'on recrute mais un amour qu'on contracte — et c'est cette romantisation même qui programme la violence du divorce à venir. Tout son enseignement tient dans un déplacement : il refuse de traiter l'association comme un problème d'organigramme (qui code, qui vend) pour la traiter comme un problème de cœur. C'est un de ses refrains les plus constants, qu'il martèle d'une vidéo à l'autre sur dix ans : « Trouver le bon cofondateur c'est pas une histoire de compétence […] c'est véritablement une histoire d'amour »¹ ; « On ne travaille pas avec quelqu'un qu'on apprécie, mais avec quelqu'un qu'on admire profondément. Il faut l'admirer au point que ses paroles soient parole d'évangile »². Le critère opérationnel n'est jamais le CV, toujours l'irrationnel — qu'il assume comme la seule donnée fiable : « l'admiration on se ment pas quand on admire quelqu'un c'est un trait psychologique c'est un trait irrationnel »³.

La compétence est un leurre parce qu'elle est acquérable, alors que l'alignement psychologique ne l'est pas. C'est l'argument de fond qui justifie le renversement amoureux : les compétences sont « un choix de second ordre »⁴ — on apprend à coder, on n'apprend pas à faire confiance dans la tempête. D'où sa charge constante contre le « hacker in a cage », le dev qu'on s'adjoint pour ses mains et qui partira « le jour où il en a marre »⁵, et contre le mythe de l'équipe complémentaire façon casting, qu'il moque à répétition : « les gens disent : « Il vous faut un hacker, un designer, un arnaqueur, et ensemble, on est super forts. » C'est n'importe quoi »⁶. La formule canonique qui en sort, l'un de ses adages les plus répétés : diversité des compétences, homogénéité culturelle⁷ ; et l'homogénéité « ça vient de la vivre la même chose »⁸ — d'où sa préférence pour les amis d'enfance et sa méfiance devant tout écart d'âge supérieur à quatre ans, qu'il tient pour un signal statistique d'échec⁵.

Le test qui résume tout n'évalue pas une qualité de l'autre mais l'état de votre propre sommeil. C'est le test du portefeuille, qu'il décline inlassablement depuis dix ans, presque mot pour mot d'une conférence à l'autre : « si vous dormez bien en sachant qu'il a votre numéro de carte de crédit, votre compte bancaire et que vous pouvez prendre l'argent que vous voulez sans que personne ne s'en aperçoive, c'est votre cofondateur »². Ce qui se mesure n'est pas la fiabilité objective de l'associé — invérifiable — mais votre capacité à lâcher le contrôle sans angoisse. Le corollaire est qu'on doit agir pour trouver cette personne plutôt que la chercher : « les meilleurs cofondateurs ne sont pas trouvés on vit avec »⁹, la cofondation devient « un accident »¹. Et l'épreuve révèle ce que l'entretien cache : « la vraie personnalité c'est sous pression »¹⁰ — d'où sa fascination pour le Pékin Express comme stress-test, deux candidats lâchés sans argent qui « se sont foutus sur la gueule au bout de 3 jours » et n'ont jamais monté de boîte ensemble¹⁰.

Le plus grand revirement de sa pensée n'est pas sur le choix mais sur la nécessité même de s'associer. Il a longtemps porté un dogme, qu'il date lui-même et attribue à un texte fondateur : « dans la première version de coup d'état j'ai déclaré avec beaucoup d'emphase qu'il était impossible d'être solo entrepreneur […] c'était vraiment quelque chose que je pensais profondément »¹¹. Puis il se corrige explicitement — « ce que j'aurais dû dire c'est pas qu'il faut être deux c'est que c'est quand même plus simple de le faire faire à deux »¹² — se moque de son ancien soi (« j'étais un peu un extrémiste de la cofondation »¹³) et bascule sur l'adage inverse, « vaut mieux démarrer seul »¹⁴, qu'il répète désormais d'année en année. Ce que le temps a injecté, c'est l'expérience du coût : l'association ne double pas la force, elle « fusionne les problèmes »¹⁵.

La vraie leçon qu'il extrait n'est pourtant pas « faites seul » mais « alignez-vous », et l'alignement se joue sur l'ambition, pas sur le talent. Il maintient que l'ambitieux a besoin d'associés — « si tu veux aller vite sois tout seul. Si tu veux aller loin, faut être plusieurs »¹⁶ — mais ce qui détruit les boîtes n'est jamais le manque de compétence, c'est la divergence de désir : « la première règle d'une équipe fondatrice c'est que vous devez trouver des gens qui partagent votre ambition […] vaut mieux quelqu'un d'incompétent qui partage votre ambition que quelqu'un de compétent ou quand vous allez à gauche il passe son temps à aller à droite »¹⁷. D'où sa définition de la gouvernance : une bonne équipe est celle « dans laquelle un des membres peut prendre une décision avec laquelle aucun des autres membres est d'accord et on en discute même pas »⁴. La collégialité est un symptôme de faiblesse, idée sur laquelle il revient sans cesse — « il y a une corrélation entre le besoin de se concerter entre fondateurs et l'échec des boîtes »¹⁸ — jusqu'à la « dictature éclairée » comme seule forme politique efficace au moment du zéro à un¹⁹.

LA contradiction qui révèle tout : il a bâti la doctrine la plus romantique du cofondateur — amour, mariage, âme sœur plus importante que le conjoint — et il les a tous purgés, dans des divorces d'une violence qu'il qualifie lui-même de record. « dans mes relations professionnelles qui sont soi-disant rationnelles j'ai un trac record de divorce invraisemblable […] avec un niveau de violence digne des plus grands divorces patrimoniaux »²⁰. Le prophète de l'irrationnel récolte exactement ce que l'irrationnel produit quand il tourne : « plus on a aimé quelqu'un, plus on le déteste quand ça rentre »²¹. Il théorise après coup cette équation amoureuse simplement lue à l'envers — la violence du divorce proportionnelle à la hauteur de l'amour¹⁰ : la contradiction n'est donc pas un raté logique, c'est sa doctrine qui se boucle sur elle-même. En faisant du cofondateur un mariage sans clause de sortie — « c'est le seul mariage dont tu as pas le droit de divorcer et donc ça finit forcément mal […] il y a aucun mécanisme pour que ça se passe bien »²⁰ — il a interdit d'avance le divorce propre qu'il recommande pourtant : « si vous voulez divorcer, divorcez rapidement et sans regrets. Ne prenez pas d'avocat […] vos droits n'ont aucune importance »²².

Et la contradiction se referme jusqu'au reniement : celui qui interdisait le solo dit aujourd'hui qu'il aurait dû le faire. « Si j'avais fait The Family seul, je serais 100 fois plus riche littéralement »¹⁶. Mieux : il avoue que la solution n'était pas de mieux choisir mais de trancher — exactement ce que sa morale de l'amour lui interdisait : « Ce que j'aurais dû faire à la fin de The Family, c'est virer les deux schnocks là, prendre le contrôle, gérer les problèmes et sortir par la grande porte »¹⁶. Il nomme l'empêchement, et il est tout entier dans le cadre amoureux qu'il a lui-même construit : « J'étais incapable de faire ça à des membres de ma famille »²³. La doctrine du cofondateur-famille a produit sa propre impuissance. D'où la seule conclusion cohérente avec son renversement : réintroduire le droit que le mariage lui refusait. « maintenant quand je m'associe, je mets des clauses de shotgun […] des sommes fixes pour pouvoir virer les gens et qui sont unilatérales en promesse »¹⁵ ; il rêve d'un « prenup fondateur » décorrélé de la société¹⁵.

Le sens latent : ce n'est pas une théorie générale du cofondateur, c'est un deuil unique érigé en loi universelle. Quand Oussama parle « des » cofondateurs, il parle presque toujours d'Alice et Nicolas, qu'il rejoue indéfiniment. Sa loi statistique — « 90 % du temps de toute façon ça finit en divorce. […] c'est pas parce que ça finit en divorce que tu sais pas bien »¹⁰ — n'est pas une observation neutre, c'est une absolution rétroactive : si tout finit mal, son échec à lui n'en est pas un. La preuve de cette projection est dans la coexistence de deux affirmations strictement contradictoires, tenues la même année : il aurait dû les virer pour devenir riche¹⁶, et pourtant « si c'était à refaire, je referais. […] les 8 ans que j'ai vécus avec eux valent largement les 50 de conflits »¹⁰. Les deux sont vraies parce qu'aucune n'est une analyse : ce sont deux faces d'une blessure. Et c'est pourquoi sa pensée la plus récente migre du collectif vers le solitaire non par stratégie business mais par métaphysique — « l'intelligence est en train de s'écrouler […] la seule valeur, elle est humaine et il vaut mieux être seul que mal accompagné »¹⁵ : l'homme qui a fait de l'autre une condition de la réussite finit par faire de l'autre le principal risque à couvrir. Reste, comme un noyau qu'il ne lâche pas, l'aveu que tout cela valait quand même la peine : « c'est impossible à prévoir […] mais c'est pas pour ça que ça vaut pas le coup d'essayer »¹⁵.